Interne communicatie vraagt om meer hedendaagse benadering

Ondertitel: Mobiliseer de berustende massa

Bij veranderingen in organisaties is het veelal zo dat 'enkelen' lang nadenken over wat er moet gebeuren en dat vervolgens aan 'velen' vertellen, in de hoop dat zij volgzaam reageren. Dat is echter een paradigma dat in de huidige tijd geen recht meer doet aan de kwaliteiten van veel medewerkers. Het wordt tijd dat we dat onder ogen zien. Vijf sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen hebben namelijk een sterke invloed gekregen op mensen in organisaties. Die ontwikkelingen beïnvloeden de manier waarop medewerkers reageren op hiërarchie en verandering. Daarom is het nodig veranderingen op een andere manier vorm te geven én er intern anders over te communiceren: minder voorlichting, meer dialoog.

Vandaag de dag zien we vijf ingrijpende ontwikkelingen, die ervoor zorgen dat mensen anders reageren op leiding en verandering dan voorheen. In de eerste plaats maken mensen zich door ontkerkelijking en secularisering steeds meer los van collectieve waarden en normen. "We maken zelf wel uit wat goed en slecht is, en wat hoort en niet hoort." In organisaties is dat niet anders. Neem het parool 'de neuzen moeten in één richting'. Dat is inmiddels een kansloze weg gebleken. Het lukt niet om iedereen hetzelfde te laten denken. Medewerkers zijn autonome denkers geworden.
De tweede ontwikkeling is onze assertievere levensstijl. We zijn getransformeerd van een zogeheten 'bevelshuishouding' naar een 'onderhandelingshuishouding'. Op allerlei terreinen, in de zorg, de sport, het onderwijs en de politie wordt autoriteit niet meer alom erkend. We komen op voor onze belangen en macht roept allergie op. Ook in organisaties is leiderschap niet vanzelfsprekend. Leidinggevenden hebben te maken met medewerkers die op scherpe wijze hun mening kenbaar maken. Maar tegelijkertijd creëren we dat door ons opvoedings- en onderwijssysteem, waarin zelfredzaamheid, eigen oordeelsvorming en mondigheid belangrijke competenties zijn.
Daarbij speelt de derde ontwikkeling mee: het hogere opleidingspeil. Ruim een kwart van onze (werkende) bevolking heeft tegenwoordig een HBO-opleiding of hoger. Die hogere opleiding maakt mensen zelfbewuster en zelfverzekerder. De vierde ontwikkeling is de enorme toename van informatie die we 'consumeren'. Televisie en internet zijn belangrijke informatiedragers geworden. We weten razendsnel wat er zich in de wereld afspeelt en kunnen over allerlei thema's snel informatie vinden. De snelle beschikbaarheid van informatie in de samenleving, staat op gespannen voet met de gereguleerde en relatief gesloten informatiecultuur in veel organisaties.
De vijfde ontwikkeling tenslotte is onze steeds complexere samenleving. Ook in organisaties is het niet goed meer mogelijk om als bestuurder kennis te hebben van het gehele bedrijfsproces. Bestuurders leiden organisaties op anonieme kengetallen, maar weten veelal niet wat er echt gaande is. Het is voor velen van hen ontluisterend een dag mee te lopen op de werkvloer. De kloof met de werkers wordt steeds groter en het succes van veranderingen komt onder druk te staan.

Bedrijvig, bedreigd en berustend
Deze vijf samenhangende ontwikkelingen zorgen ervoor dat medewerkers zich hebben kunnen ontwikkelen en verschillend reageren op hun 'bazen' en op veranderingen in hun organisatie. Deze reacties sluiten aan bij wat Van den Brink (2002) in de samenleving ontwaart: De bedrijvige werker is de hoogopgeleide, pro-actieve collega die in veel projecten en veranderingen een sleutelrol speelt. Hij is mondig, goed geïnformeerd, ziet de noodzaak van veranderingen in en draagt er veelal actief aan bij ('het zijn steeds dezelfde mensen'). Het is de vleesgeworden interne ondernemer die goed uit de voeten kan met ICT en innovaties.
Daar tegenover staat de bedreigde werker. De collega voor wie de veranderingen en (technologische) ontwikkelingen eerder een bedreiging dan een kans vormen. Hij voelt zich slachtoffer omdat hij bijvoorbeeld ander werk moet doen. Veelal zijn het de lager opgeleiden, die in het verleden louter negatieve ervaringen hebben opgedaan met positief voorgespiegelde veranderingen. Zij merken dus vooral de nadelen van de moderne dynamiek, omdat ze er doorgaans op achteruit gaan. Ze voelen zich in hun zorgen miskend en zijn ontmoedigd afgehaakt. Als ze de mogelijkheid hadden, zouden ze de organisatie wellicht verlaten.
Tenslotte is er de grootste groep, de berustende werkers. Die collega's wachten af wat er gaat gebeuren. Ze doen gewoon hun werk (negen tot vijf) en denken: 'Het waait wel weer over' en 'we zien wel'. Ze zijn ook teleurgesteld in het effect van veranderingen, vinden dat hun mening er weinig of niet toe doet en hebben soms hun primaire oriëntatie buiten het werk gevonden (hobby's). Overigens is de berustende werker (in tegenstelling tot de 'afgehaakte', bedreigde werker) een loyale, zich conformerende collega. We noemen hem ook de zwijgende, soms wat zeurende meerderheid.

Wat hebben die reacties voor gevolgen voor organisaties? Veel veranderingen worden nog steeds op een ontwerp-achtige manier vormgegeven: 'enkelen' denken (lang) na over wat er moet veranderen en vertellen of 'verkopen' dat vervolgens aan 'velen'. De inbreng van die 'velen' wordt daarbij op zijn minst veronachtzaamd. Dat dat niet zonder gevolgen blijft, blijkt uit onderzoek van Jaap Boonstra (2000). Hij ontdekte dat in 70% van de veranderingen het oorspronkelijke doel niet gerealiseerd wordt. Veelal ontrolden deze veranderingen zich via een blauwdruk. In 30% van de veranderingen die wel redelijk succesvol waren, bleek er significant meer aandacht te zijn voor het proces, participatie, draagvlak en communicatie. Die participatie en communicatie sluiten goed aan bij de huidige ontwikkelingen en de reacties daarop van de moderne medewerker.

Getoeter
De aandacht voor participatie en communicatie in veranderingen licht ik er graag uit. Met name interne communicatie lijkt als vakgebied de laatste jaren in belangstelling te groeien. Veel interne communicatie werd en wordt (!) nog ingevuld op een 'His Master's Voice-achtige' wijze: de voorlichter of bedrijfsjournalist vertelde wat de leiding vond of wilde. Communicatie was eigenlijk informatie. Er werden reguliere en speciale nieuwsbrieven uitgegeven en periodiek verscheen het personeelsblad met achtergrondinformatie, ondersteund door de drie P's: Petjes, Posters en Prikborden. Communicatie ging over de verandering. We zien echter in toenemende mate teleurstelling bij de 'bazen' en bij de voorlichters zelf: de effecten van hun interne getoeter laten te wensen over. Medewerkers blijken, ondanks al die middelen en boodschappen, toch onvoldoende op de hoogte van relevante zaken en ze handelen niet zoals werd gehoopt. De verklaring ligt naar mijn idee bij bovenstaande maatschappelijke ontwikkelingen.

De teleurstelling over de effecten leidt ertoe dat communicatiedeskundigen steeds vaker zoeken naar andere manieren om te communiceren. Opvallend is daarbij de beweging van eenzijdige voorlichting naar meer tweezijdige vormen van communicatie, daarbij geholpen door de rijke mogelijkheden van ICT. Waar de informator zweert bij een communicatieplan (of was het eigenlijk een informatieplan?) ligt de uitdaging van de communicator dan ook in het zoeken naar communicatiemomenten. Naast informeren moeten daarin dialoog en draagvlak centraal komen te staan. Het gaat dus niet alleen meer om communicatie over de verandering, maar het wordt communicatie verweven in verandering. Wat doet ie dan? Hij creëert mijlpalen als communicatiemomenten in het veranderingsproces. Daarin brengt hij medewerkers in homogene en/of juist heterogene groepen bijeen en laat hen kennis, ervaringen en belevingen delen. Samen bouwt men zo een gedeeld referentiekader. Er wordt daarbij bijvoorbeeld gewerkt met werkconferenties, groepsgesprekken en intranetdiscussies. Niet de middelen, maar de mensen (en hun opvattingen) komen centraal te staan. Het zet de interne communicator daarmee in een meer procesondersteunende rol. In plaats van voorlichter is hij of zij dan (eveneens) coach, facilitator of regisseur van een communicatieve verandering. Daar ligt zijn uitdaging.

Wat gebeurt er dan op zulke communicatiemomenten? Veelal ligt het WAT vast (de richting, het doel en de randvoorwaarden) en worden medewerkers uitgenodigd samen na te denken over het HOE, de invulling van de verandering. In dergelijke situaties geven de leidinggevenden effectief sturing aan de verandering, door aan te geven wat 'onderhandelbaar' is en wat niet. Zij kiezen dan bij voorkeur een uitnodigende houding, hebben minder bemoeienis met het HOE (de uitvoering) maar leggen meer focus op het proces van de verandering. Dat is niet gemakkelijk: de stap van louter informeren naar samen communiceren gaat niet vanzelf goed. Leidinggevenden moeten allereerst hun eigen voorgebakken oplossing durven loslaten en vervolgens inspraak toestaan en de discussie kunnen faciliteren om uiteindelijk wel hun verantwoordelijkheid te nemen en de knoop door te hakken. Zoals Freddy Heineken ooit zei: "Inspraak is prima, maar ik doe de uitspraak." Ondersteuning van de leidinggevenden in dit proces is hierbij van groot belang, bijvoorbeeld door een coach. Maar ook moeten er mogelijkheden gefaciliteerd worden, om kennis binnen en tussen teams uit te wisselen. Dat kan door het opzetten van intervisiegroepen, waardoor collega's op een gestructureerde manier leren van elkaars ervaringen. In de literatuur over interne communicatie komt op deze zaken dan ook meer en meer het accent te liggen (Reijnders, 2002).

Bouwen aan vertrouwen
De hierboven beschreven aanpak van veranderingen en communicatie sluit aan bij de vijf ontwikkelingen in onze samenleving. Ze doet een beroep op de verantwoordelijkheid van medewerkers. In plaats van te berusten, kunnen zij een actieve inbreng leveren, binnen vooraf gestelde randvoorwaarden. Het (snel) zichtbaar maken van deze inbreng en er ook wat mee doen (of gemotiveerd aangeven waarom niet) vergroot dan langzaam het vertrouwen in zichzelf en de bedrijfsleiding. Dat kan ertoe leiden dat een groter deel van de berustende werkers stap voor stap meer bedrijvige werkers worden. Wat levert zo'n 'communicatieve verandering' op? Naast gemotiveerdere medewerkers en een gedragen besluit, zal het bijdragen aan een meer innovatieve onderneming en het effectiever realiseren van de gestelde doelen. Maar dit lukt alleen als het management en de medewerkers zich conformeren aan een uitkomst die mogelijk anders is dan men in eerste instantie had voorzien. Vooraf moet duidelijk zijn dat nooit beide partijen 100% zijn zin kan krijgen.

Voor de goede orde: dit artikel is niet bedoeld als een pleidooi voor de democratische organisatie. We hebben en houden een compacte groep mensen die verantwoordelijk is voor sturing en richting. Mensen die ervoor betaald worden risico's te nemen, doordat ze gemotiveerd keuzes durven maken en als dat nodig is stevigheid en doortastendheid kunnen betrachten. En als ze dit niet kunnen, willen of durven, dan moeten ze daarbij ondersteund worden, of ze moeten terugtreden. Het zou prachtig zijn als we in onze organisaties de (grote groep) berustende medewerkers in beweging krijgen. Dat lukt naar mijn idee alleen als het management aansluit bij de moderne mens en de ontwikkelingen in onze samenleving. Concreet betekent dat het vergroten van de inbreng van zelfbewuste, mondige medewerkers, waarna de leiding daadkrachtige besluitvaardigheid toont. We verheffen daarbij de zorgen van de bedreigde collega's in ieder geval tot thema om hun vertrouwen te herwinnen. Het is tijd voor een meer hedendaagse manier van communiceren: minder getoeter, meer dialoog.